Управление без иллюзий: почему бизнес делит стратегию на Run, Change и Disrupt
Компании всё чаще сталкиваются с тем, что управленческие модели, рассчитанные на стабильность, перестают работать в условиях постоянных изменений. Горизонты стратегического планирования сокращаются, технологии обновляются быстрее, а неопределённость становится не временным риском, а постоянной характеристикой среды. В ответ на это бизнес — от промышленности и телекоммуникаций до финансов и государственного сектора — переходит к системам управления, которые позволяют одновременно удерживать текущие процессы, развивать их и готовиться к будущим технологическим сдвигам. Одной из таких систем стала трехконтурная модель Run, Change, Disrupt.
Необходимость этого перехода подтверждается аналитикой. McKinsey Global Institute в исследовании за 2024 год указывает, что средняя длительность технологического цикла в ключевых отраслях сократилась с восьми до четырёх лет. Accenture дополняет картину: компании с высоким уровнем адаптивности инвестируют в архитектуру изменений примерно на 33% больше конкурентов, но при этом ежегодно опережают рынок по темпам роста на 2,5–3,1 процентного пункта. Российская статистика отражает тот же тренд. По данным Аналитического центра при Правительстве РФ, доля предприятий, внедряющих новые управленческие модели, выросла с 17% в 2018 году до 38% в 2024-м. Главный фактор — необходимость совмещать поддержку базовых процессов и запуск инновационных инициатив.
Run: стабильность как управленческая задача
Контур Run формирует основу операционной устойчивости. Его роль заключается в том, чтобы компания продолжала работать независимо от изменений внешней среды. Для крупных организаций зрелость Run проявляется не только в показателях эффективности, но и в способности гибко реагировать на локальные сбои — от колебаний спроса до логистических и регуляторных изменений.
Финансовый сектор стал одним из наиболее показательных примеров развития этого контура. В 2023–2025 годах банки последовательно увеличивали инвестиции в автоматизацию run-процессов. У крупнейших игроков доля операций, обрабатываемых роботизированными системами, превысила 70%. Это позволило перераспределить персонал в продуктовые и технологические направления, а также ускорить вывод новых сервисов. Похожие процессы наблюдаются и в промышленности. В отчетах «Северстали» и Siemens подчеркивается, что системное снижение издержек невозможно без устойчивого операционного контура, выстроенного на данных и предиктивной аналитике. Таким образом, Run становится не просто фоном бизнеса, а его технологическим каркасом.
Change: развитие внутри существующей модели
Контур Change отвечает за трансформацию и адаптацию. Его задача — обновлять продукты, процессы и организационные практики так, чтобы компания могла развиваться, не разрушая базовую архитектуру бизнеса. Change не предполагает резкого слома существующих моделей, но обеспечивает постепенное и управляемое обновление.
В российской экономике значимость этого слоя усилилась на фоне ускоренной цифровизации. По данным Минцифры, рынок ИИ-решений в стране вырос на 28% в 2024 году, при этом существенная часть инвестиций была направлена на прикладные инструменты, встроенные в операционные процессы. Это характерный пример Change: сами бизнес-процессы сохраняются, но цифровые технологии повышают их эффективность.
Российские банки в 2023–2025 годах реализовали десятки программ трансформации — от внедрения микросервисных архитектур до развития платформенных подходов и продуктовых команд. Практический эффект выразился в сокращении сроков запуска новых услуг: вместо месяцев — недели. Это показывает, что Change становится системным механизмом обновления, а не набором разрозненных проектов.
Disrupt: работа с неопределённым будущим
Контур Disrupt ориентирован на изменения, которые пока не укладываются в существующие бизнес-модели, но способны радикально изменить рынок. Это не просто инновации в привычном понимании, а работа на стратегическом горизонте, где компания заранее формирует потенциальные источники будущего роста.
Дмитрий Плотников, партнёр консалтинговой компании «Яков и Партнеры», отмечает, что большинство компаний ограничиваются символическими инвестициями в disrupt-направления. По его словам, в подавляющем числе случаев такие инициативы существуют «на голодном пайке», и крайне редко финансирование достигает хотя бы 0,5% бюджета.
Эксперт считает, что устойчивая модель роста требует иного распределения ресурсов: около 70% инвестиций должны направляться в основной бизнес, 20% — в поиск новых перспективных направлений и не менее 10% — в инициативы, не связанные напрямую с текущей деятельностью. Такая структура позволяет формировать второе ядро развития и снижать зависимость компании от жизненного цикла ключевых продуктов.
Мировая практика подтверждает эффективность этого подхода. Alphabet инвестирует в квантовые технологии, Amazon развивает автономные системы и производство электроэнергии, Meta делает ставку на смешанную реальность. По данным Statista, объём глобальных инвестиций в high-disruptive innovation в 2024 году достиг $342 млрд. Российские компании движутся в том же направлении, хотя и с разной скоростью. При этом, как подчеркивает Плотников, отечественные корпорации зачастую демонстрируют более высокую готовность к экспериментированию, чем принято считать.
В промышленности переход к disrupt-моделям идёт осторожнее, но успешные примеры уже появляются. Плотников выделяет «Северсталь», которая начала формировать второе ядро развития за пределами металлургии — от ритейла до медицинских сервисов. Такие шаги позволяют классическим индустриям открывать новые каналы роста без разрушения основной бизнес-модели.
При этом disrupt-подход связан с повышенными требованиями к компетенциям. Он предполагает формирование самостоятельных команд и экспертизы, которые невозможно «заимствовать» из основного бизнеса. Поэтому Disrupt доступен прежде всего устойчивым компаниям с чёткой стратегической волей и лидером, способным обосновать долгосрочные инвестиции перед акционерами.
Об эксперте.
Дмитрий Плотников — партнёр и заместитель генерального директора «Яков и Партнеры». Родился 4 сентября 1978 года в Московской области. Окончил МГУПИ по направлению компьютерных систем, обучался в аспирантуре по разработке систем ИИ. В 2006 году получил MBA в Hult International Business School и прошёл обучение по инвестиционному банкингу в Boston College. Работал в FUJIFILM Holdings Inc., McKinsey & Company и Accenture. В 2012 году стал сооснователем Moscow Consulting Group. С 2019 года — старший партнёр Strategy Partners, где участвовал в трансформации компании, приведшей к двукратному росту выручки и лидерству в рейтинге RAEX. В 2022 году возглавил стратегию и инвестиции в Газпром-Медиа, в 2023 году присоединился к «Яков и Партнеры». В 2025 году вошёл в совет директоров холдинга «Дело». Также развивает проекты, включая платформу «Умназия», и с 2008 года является президентом Московской федерации серфинга.
